mercoledì 28 ottobre 2009

Il fatturato non conta nulla


C'è crisi.
Tutti misurano la crisi con la perdita di fatturato.
Tutti cercano di mantenere il fatturato (e in passato di aumentarlo).

Uno dei metodi in voga per aumentare il fatturato è ampliare la gamma prodotti, spesso inserendo prodotti commercializzati. Magari cinesi.

Posso dire come la penso con un francesismo?
Cazzate!

Allargare la gamma dei prodotti non è strategico, è strategico concentrarsi sul core business ed essere leader nei propri prodotti.
Essere marginali con una linea di prodotti enorme non ti fa un'azienda forte.
E ho tanti concorrenti che (per fortuna) seguono quella via.

Invece le aziende migliori stanno riconcentrandosi sul core business per prepararsi al "nuovo mercato" che uscirà da questa crisi.

Tra l'altro non conta (solo, off course) il fatturato, sono basilari i flussi di cassa, in un momento come questo ancora di più.
Aumentare il fatturato può essere semplice: sacrifichi i margini ed esci con un prezzaccio. E' un affare per l'azienda?
E il fatturato assorbe circolante, a maggiore ragione in un periodo nel quale la gente non paga.
Certo senza ordini e fatturato l'azienda muore, ma come sempre, nella gestione aziendale occorre il buon senso e far bene i conti.

E poi nel conto economico quella che conta è l'ultima riga, non la prima.

7 commenti:

Anonimo ha detto...

Condivido le osservazioni sul fatturato. Vero: non é tutto.

Tagliare i margini o vendere sottocosto fa aumentare il fatturato e la liquiditá, ma non é certo una soluzione sostenibile.

Anche il livello di debito é rilevante.

Inoltre, bisogna verificare se la crisi colpisce il settore in cui si opera in modo temporaneo o se sta cambiando i fondamentali economici della domanda.

In generale, per mantenere una posizione di leadership nel proprio settore é preferibile concentrarsi sul proprio core business. Ossia: fare quello che si sa fare e cercare di farlo sempre meglio e nel modo più efficiente.

Ci sono situazioni, però, in cui potrebbe anche avere senso estendere la linea o vendere i prodotti di altri. Un esempio é se la ditta riconosce che non é più in grado di competere nel business in cui tradizionalmente operava e potrebbe ripiegare utilizzando le sue conoscenze del mercato e i suoi contatti esistenti per distribuire i prodotti di altri. Non é detto che la scelta sia necessariamente sbagliata--l´alternativa potrebbe essere peggiore.

È giusto che conta l´ultima riga, il fatturato--ma va valutata nel contesto. L´utile (o la perdita) da cosa derivano? Da una situazione temporanea del settore, da alto debito, da costi tagliati una tantum, da incassi non sostenibili...? Quello che davvero conta é: posso aspettarmi che la ditta continuerá a fare utili tra un anno, due anni, dieci anni?

La risposta a questa domanda dipende in larga misura da fattori esterni alla ditta: dal settore economico e dai paesi in cui opera.

Certezze assolute non ce ne sono mai. Ma ci sono diversi livelli di incertezza.

Anonimo ha detto...

Ti seguo da molto tempo e non ho quasi mai commentato perchè i tuoi post sono sempre stati in linea con i miei pensieri...
Questa volta però non sono "totalmente" concorde con tutto ciò che dici.
Il fatturato è il valore delle vendite e quindi come tale rispecchia, ovviamente in prima istanza, uno dei valori (non l'unico)che misura la "pressione" del nostro "paziente"
Ovviamente è uno dei tanti valori che nel "complesso" azienda è fondamentale per mantenere/migliorare/aumentare la redditività dell'azienda.
Ovviamente, è per scontato che da solo il fatturato non conta poi molto e aumentare il fatturato come fine principe senza stare attenti alle altre variabili è un po' da maniaci.
Se in una situazione normale per ogni euro di fatturato aumentato mi aumentano i costi marginali di 0,90 va bene, se i costi marginali mi aumentano di 1,01 o più non sto facendo tanto bene...forse!(casomai nel lungo periodo è una scelta che premia).
Concentrarsi sul core business o offrire un'ampia gamma di prodotti?Mhm, probabilmente se uno di noi avesse la risposta giusta a quest'ora sarebbe un premio nobel!
Dipende da caso a caso, potrei fare un sacco di esempi di come concentrarsi nel CB non abbia portato ad un lieto fine come ci sono altrettanti esempi del contrario...io non mi sento di dire che una scelta sia migliore dell'altra.
L'utile in un conto economico vale più del fatturato?Mah, non direi, andiamo a vedere come si forma quest'utile, è dato fondamentalmente dalla gestione caratteristica?da quella accessoria?o da quella straordinaria? vediamo le politiche di bilancio attuate ecc...e forse uno dei pochi valori da essere "meno" inquinati è proprio il fatturato!
Ma comunque io sono del parere che un'azienda è un complesso di situazioni e per una valutazione complessiva bisogna guardare all'insieme di queste situazioni e darne un risultato unitario.
L'azienda è come un'autovettura: può avere il motore di una ferrari (il fatturato altissimo ad esempio) ma se ha le ruote bucate (un alto indebitamento che erode i margini) non esprimerà mai il massimo, quindi lasciamo stare il fatturato, lasciamo perdere l'utile e vediamo l'azienda nel suo complesso.

Con stima un suo affezionato lettore.

L'imprenditore ha detto...

Cari lettori
è evidente, credo, che la mia era in questo caso una provocazione.
O davvero credete che io giudichi un'azienda solo dal fatturato o dall'utile?
Ci sono mille cose come dice l'affezionato.

Resta il fatto, come provocazione, che il "cercare fatturato" senza una vera strategia (questo era il messaggio, magari criptico) non è proprio il massimo.

IvanCrema ha detto...

Concordo (quasi) con tutto quanto scritto nel post, ho sempre guardato con sufficienza chi vanta il suo fatturato, mi fanno pensare a una tenda per coprire le magane (MOL basso, indebitamento alto, utili quasi nullo).
Ma non credo che concentrarsi sul core-business sia l'unica chiave, questo mi fa pensare ai maniscalchi di fine '800, a volte bisogna sapersi accorgere che ciò che è stato sempre il core-business dell'azienda è un prodotto magari in agonia, guai a non accorgersene per tempo. Ma qui parliamo della differenza tra l'essere imprenditori e l'essere "titolari di un'attività".
Just my 2 cents

L'imprenditore ha detto...

Ivan concordo con te.

Per me "core business" è quello che sai fare, non quello che fai.
Ci faccio un post dai.

sergio ha detto...

a pop. di fatturato :
la casa madre della multinazionale
( tessile ) in cui lavoro prevede che quest'anno, se tutto va bene, uguaglieremo i dati di bilancio con quelli del 2008 ( era-10% rispetto all'anno prec.).
orbene, non sono contenti e stanno già organizzandosi per un'altra razionalizzazione dei costi ( chiamiamola così ,vah ).
con la crisi che viviamo, hanno ragione loro a non esser soddisfatti o sono sempl.pretenziosi ( io direi fuori di melone.....) ???
capisco che per un imprenditore bisogna sempre aumentare, ma nel contesto storico in cui siamo mi sembra già una bella cosa non arretrare .parere tuo ?

cmariani3 ha detto...

d'accordo su tutta la linea. C'è chi si fa prendere dall'angoscia del calo di fatturato e insegue i clienti ovunque siano. Le banche però...il primo dato che guardano (purtroppo, per loro miopia) è il fatturato...sono un'ex imprenditrice, ora consulente, e ho scritto un libro di marketing per "non addetti ai lavori" intitolato "Marketing Low Cost" (casa ed Franco Angeli), dove parlo, tra le altre cose, anche di come affrontare il calo di fatturato senza patemi e con realismo.
Se vuoi dare un'occhiata al mio blog, www.cristinamariani.it
ps complimenti per il tuo blog
Cristina