sabato 13 gennaio 2007

Assumiamo?


Avevo promesso di occuparmi di assunzioni colloqui ecc.

Il vero lavoro di chi fa il mio mestiere: scegliere le persone.
Sono in parte autodidatta in parte leggo libri e frequento corsi per capire come fanno gli altri (le grandi organizzazioni) e cercare di rubare quanto c'è di applicabile in una piccola azienda.
Se siete esperti del settore troverete delle bestialità o delle imprecisioni di termini, segnalatele nei commenti, grazie.

Un'azienda assume per due ragioni: o perché se ne è andata una persona o perché è aumentato il lavoro.
Il primo caso è a somma zero (per i posti di lavoro creati) e normalmente è molto più semplice.
La vera ricchezza è la creazione di nuovi posti di lavoro e quindi cercherò di raccontarvi, nella mia esperienza, cosa avviene dall'altra parte quando partecipate ad una selezione.
Più o meno questo è quello che accade da noi (che abbiamo raddoppiato il personale negli ultimi 10 anni).

Mi occuperò di posizioni già con una certa complessità, quelle produttive semplici (linea di montaggio) noi le copriamo con giovani anche alla prima esperienza che quasi sempre vengono confermati dopo essere entrati come stagionali attraverso contratti interinali.

Il lavoro sta aumentando, l'azienda va bene, la complessità aumenta.
Il responsabile si rende conto che in alcune posizioni o ci sono carichi di lavoro eccessivi o occorre introdurre delle nuove competenze per affrontare la maggiore complessità.

Si parte con una serie di incontri informali per verificare se effettivamente la sensazione è giusta.
Si incontrano quindi i responsabili di quell'area, le persone che si occupano di quel settore e si comincia a cercare di capire i carichi di lavoro e le metodologie.
Se è solo un problema di ripartizione di carichi di lavoro o di strumenti o procedure si cerca di investire e riorganizzare la cosa magari passando delle competenze ad altri più "scarichi".
Se non è possibile, come direzione ci si incontra e si decide se vale la pena di inserire una persona rivedendo l'organigramma.

Se c'è l'ok si comincia a lavorare raccogliendo più informazioni possibili, sempre attraverso gli incontri, analizzando le procedure, analizzando le attività e le competenze presenti ecc.
Altro punto importante, analizziamo dal punto di vista caratteriale l'ambiente nel quale dovremo inserire la persona, considerando le caratteristiche dei colleghi.

A quel punto, ottenuto lo stato dell'arte della situazione si comincia a ragionare sulle aree di miglioramento.
L'inserimento di una persona, a mio parere, non può solo essere "avevo uno a registrare le fatture acquisti, non ce la fa più, ne prendo un altro". Troppo riduttivo, soprattutto in una piccola e media azienda.
Intanto almeno devo pormi il problema di come calibrerò il lavoro fra chi c'è e chi arriva.
Infatti difficilmente avrò lavoro per le 8 ore da subito per la nuova persona, quindi è l'occasione per inserire nuove attività che la persona (o una presente che viene scaricata) potrebbe fare.
Esempio stupido (il primo che mi viene in mente) la persona che si occupa di contabilità fornitori farò fare anche statistiche approfondite sui metodi di pagamento dei fornitori o controlli della logistica in arrivo per cercare di vedere se posso risparmiare in trasporti o simili.

A questo punto comincio a costruire una griglia del profilo fatta di competenze, attitudini, caratteristiche personali, esperienza richiesta ecc. Contemporaneamente comincio a pensare un possibile "percorso" di carriera che potrei offrire alla persona.

Esempi sempre buttati lì a caso.
Competenze: titolo di studio (ma noi non lo usiamo quasi per niente come fattore di selezione), uso computer, lingue, conoscenza della prima nota ecc ecc
Attitudini: lavoro in gruppo, capacità di negoziazione, disponibilità a viaggiare
Caratteristiche personali: dipendono dai colleghi, estremizzo ma non posso mettere il giocherellone fra persone bigotte o il bigotto fra gente che scherza tutto il giorno, creerei inutili tensioni che è meglio programmare già da subito. A meno che non abbia anche intenzione di inserire un momento di "rottura" col passato. Ma lo faccio sempre strategicamente.
Esperienza richiesta: voglio che chi arriva porti un suo contributo di esperienza o voglio una persona giovane da far crescere?
Percorso: mi serve un alto potenziale da far crescere o prevedo che resterà quasi fermo per anni (perché ha già davanti persone giovani capaci) e quindi meglio uno che non ha smanie di carriera?
Si integra con le informazioni sulla posizione nell'organigramma.

Con questa griglia si incontrano di nuovo le persone di riferimento del settore e si analizza se è condivisa.

Raggiunta una griglia condivisa ci si incontra con chi è responsabile delle risorse umane per verificare se non ci sono persone all'interno da fare crescere che potrebbero coprire quella posizione. Se non ce ne sono si prepara la strategia di ricerca.
Le opzioni principali normalmente sono se procedere internamente o affidarsi a società specializzate. Qui la cosa dipende prima di tutto dalla complessità della figura ricercata.
Quelle con maggiore esperienza di solito comportano ricerche più complesse e quasi sempre l'uso di società specializzate.
Altro fattore sono i carichi di lavoro nostri, se siamo già molto impegnati è meglio non accollarsi tutti i colloqui per evitare di prolungare troppo i tempi.
Ci si dà poi una priorità: tempo o persona giusta? Normalmente il primo fattore è vincolante in caso di sostituzione il secondo per nuovi inserimenti di persone con buon potenziale.

Per prima cosa, comunque, noi interroghiamo il nostro database dove registriamo tutti i CV in arrivo per vedere se c'è qualche CV compatibile con la spedizione e contemporaneamente pubblichiamo la posizione disponibile sul sito.
Poi inserzioni dirette sui quotidiani e/o incontro con le società di selezione per illustrare la figura ricercata.

A questo punto dovrebbero cominciare ad arrivare CV.

Segue la seconda puntata sulla selezione vera e propria.

3 commenti:

duca ha detto...

Io (in un'altra vita) mi sono occupato di selezione del personale e di analisi della competenze. Be'......mi sono trovato poche volte imprese piccole e medie che analizzano la questione con la profondità che hai descritto. Il tuo è il modo giusto con cui operare.

Colgo l'occasione per parlare un po' del comportamento di confindustria in tema di formazione del personale (speculare alla selezione e all'inserimento). Caro amico imprenditore l'approccio di confindustria è antiquato e inutile e nel lungo periodo dannoso per il sistema delle imprese. Troppo lungo fare un'analisi, mi devo limitare all'essenziale:
Confindustria propone l'impresa formativa (tradotto: datemi i soldi a me o dateli alle imprese che noi formiamo il personale).
Questo concetto è sinonimo di autoreferenzialità, di so tutto io e il resto del mondo non conta.
Nell'epoca dei cambiamenti tecnologici rapidissimi, dell'apertura dei mercati etcccc...questo atteggiamento è suicida. Al contrario, come dici tu l'impresa ha bisogno di attrarre competenze. Solo le aziende capaci di attrarre competenze dall'esterno o che continano a formare il loro personale e soprattutto il management all'esterno riescono a a rinnovarsi e rimangono al passo con i tempi. Altrimenti si torna al sistema chiuso feudale.
Poi vorrei parlare del sistema della formazione a livello nazionale. Oggi e dominato da enti che appartengono alle associazioni (Confindustria API CNA etcc e Sindacati). Questi enti sono un vero disastro perchè drenano centinaia di migliardi all'anno (solo il budget della tua regione nel periodo 2000 - 2006 è stato superiore ai 1.000 miliardi di vecchie lire), ma servono ad ingrassare funzionari e associazioni, e non rispondono alle necessità di competenze delle imprese.
In altri paesi (ad esempio in UK) le associazioni e in particolare quelle imprenditoriali definiscono la strategia e concorrono ad analizzare le necessità di competenze, ma non posseggono gli enti. Ecco uno dei grandi problemi italiani. Le associazioni, confindustria in primis vogliono uno stato leggero, poi i "vostri funzionari" vogliono avere la possibilità di far soldi e gestiscono (male) la formazione, da cui discende l'annoso problema delle imprese che faticano a trovare persone con le competenze "giuste". Chiedi ad Assolombarda quanti soldi ha ricevuto e come li ha spesi......se uno che conosce il sistema va un po' a fondo e non si limita alle stupide statistiche si impressiona, per no parlare del sud, lì c'è da star male.
Ultimo esempio è Fondimpresa ( che a memoria gestisce il 45% dello 0,30 dei salari). Qui si potrebbero fare 20 tesi di laurea e tutte dimostrerebbero 1) è più burocratico della burocrazia delle regioni (tutte le volte che ho sentito Luca Cordero ha inveito contro la burocrazia poi se uno va a vedere in casa sua.....)
2) Prima ancora di cominciare si sono attribuiti l'8% delle risorse per direttori vicedirettori, e funzionari, tutti rigorosamente Confindustria e sindacalisti CIGL CISL e UIL)
3) Ci hanno messo 2 anni per partire, e poi dopo anni e soldi per studi hanno reinventato la ruota.

Basta, scusa lo sfogo, ma chi analizza le competenze in impresa, fa formazione e inserimento (stage) di personale nelle imprese, e lo fa seriamente si sente solo un gran Pirla, perchè al sistema delle corporazioni interessano solo i milioni di euro per pagare associazioni e funzionari. Quanto può durare il sistema Italia. Qui bisognarebbe liberalizzare......vero Libera e Bella? Vero Bersani?

L'imprenditore ha detto...

Chi va con lo zoppo impara a zoppicare.
Confindustria lavora molto con ministeri e politica, quindi...

Devo però dire che in molti casi la situazione è migliorata negli ultimi anni, dove sono stati inseriti funzionari nuovi. Dove sono rimasti quelli anziani di provenienza sindacale è un disastro.

La formazione è un gran business. Che fa gola a molti.
Per la mia esperienza sui corsi di formazione dei dipendenti noi usiamo spesso quelli di Fondimprese e CCIAA e tutto sommato non sono male.
Poi manca una strategia di fondo, questo è vero.
E probabilmente si approfitta della cosa per rimpinguare un pò di stipendi (ma se fanno bene il lavoro saranno anche da pagare, o no? e l'8% dei fondi in spese di gestione mi pare non scandalosissimo)

Ma l'alternativa che proporresti tu qual'è?
Guarda che molte delle società di formazione che ho incontrato sono molto peggio degli enti che ho citato.

Pedroelrey ha detto...

Caro Imprenditore,[chissà xche non venga il giorno in cui sapremo chi si "nasconde" dietro a qs nick]

Grazie per la risposta al mio invito e complimenti per l'accuratezza complessiva e l'attenzione in questo delicato processo di selezione del personale così cruciale per ogni impresa.

Il limite principale di fondimprese è che crea un contenitore in cui l'impresa deve stare se vuole ottenere il finanziamento alla formazione per cui o " si bara" o non si ottiene il finanziamento o, ancor peggio, si fa formazione su temi che non necessarimente sono utili a quella determinata impresa.

La comunicazione che fondimpresa effettua per promuovere il proprio fondo è pessima.

I criteri di assegnazione dei fondi alla formazione di Fondimpresa [e di altri] sono obsoleti sia per le tematiche che per le modalità a cui si costringopno le imprese; nella mia personale esperienza un'aziendfa aveva bisogno di training on the job per i propri commericali ma questo non era finanziabile e così.......

Un abbraccio.


Pier Luca Santoro